二級人力資源師考試論文

　　人力資源管理師職業(yè)資格是國家勞動和社會保障部推出的職業(yè)資格之一，持有該資格證書者，表明其已具備了從事人力資源管理所必備的學識和技能，也是企業(yè)管理工作者向更高層次發(fā)展的新起點。那么要怎么寫優(yōu)秀的論文呢?以下是學習啦小編為大家整理的關于二級人力資源師考試論文，供大家參考!

　　二級人力資源師考試論文篇1

　　慈善組織人力資源

　　摘 要：近年來，我國慈善事業(yè)迅速發(fā)展，慈善從業(yè)人員不斷增加，研究探討慈善組織人力資源管理已成為當前我國慈善事業(yè)發(fā)展的重要課題。首先，要從轉變思想觀念入手，充分發(fā)揮媒體的宣傳教育作用;其次，要積極開展高校專業(yè)教育，強化行業(yè)組織內的系統培訓;最后，慈善組織自身要通過制定薪酬福利政策、建立績效評估體系、注重員工職業(yè)生涯管理等方法來提高慈善組織的人力資源管理能力。

　　關鍵詞：慈善組織;人力資源;管理

　　中圖分類號：D630 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2013)20-0089-02

　　隨著社會的發(fā)展，慈善事業(yè)作為社會保障制度的組成部分已經受到黨和國家的重視，得到民眾的認可和關注。在政府的推動和民眾的支持下，各類慈善組織相繼成立，慈善從業(yè)人員迅速增加，慈善事業(yè)的發(fā)展瓶頸也隨之出現，為了能使慈善資源合理配置、慈善組織穩(wěn)定成長、慈善工作有序進行，研究和探討慈善組織人力資源管理就成為當前我國慈善事業(yè)發(fā)展的重要課題。

　　一、慈善組織人力資源管理現狀

　　(一)全職員工少，一人兼多職

　　慈善組織同其他社會組織一樣，需要有完整的組織機構，需要有與組織機構相匹配的工作人員。而目前我國大部分公益慈善組織都存在全職員工較少、一人身兼多職的現象。僅以北京市和黑龍江省為例，北京市現有基金會近200家，全職工作人員不足1 000人;黑龍江省現有省、市級慈善會16家，而全職員工卻不足50人。

　　(二)工作挑戰(zhàn)大，勞動強度高

　　全職工作人員少就意味著勞動強度高，每個人不僅要承擔兩三個人的工作量，還要盡職盡責、出色地完成每一項工作任務;更重要的是，這樣的工作方式對從業(yè)人員的要求較高，要求從業(yè)人員必須是個多面手，是個一專多能的人才，如果從業(yè)人員不能及時地進行充電學習，就難以應對工作所帶來的挑戰(zhàn)。

　　(三)工資待遇低，晉升空間小

　　2010年《中國公益人才發(fā)展現狀及需求調研報告》中顯示，從業(yè)者薪資收入在6萬元以上的僅占10%，中華慈善總會工作人員2010年的人均年收入也僅為4.08萬元，部分草根慈善從業(yè)者的薪資更低，甚至低于所在城市的平均水平。同時，由于體制和制度的原因，許多從業(yè)人員看不到晉升的希望，工作動力嚴重不足。

　　(四)缺乏專業(yè)人才，人才流失率高

　　目前，慈善組織缺乏專業(yè)人才和職業(yè)化隊伍。據調查，當

　　前中國各基金會公益人才的“專業(yè)從業(yè)經驗非常不足”，基金會員工中工作經驗在3年以下的占了近70%的比例，工作經驗在10年以上的僅占比例的3.7%[1]。而工資福利待遇低又直接導致了專業(yè)人才的流失，致使很多公益慈善組織面臨生存的挑戰(zhàn)。

　　二、慈善組織人力資源管理現狀分析

　　(一)缺乏對現代慈善的認識和了解

　　扶弱助困是中華民族的傳統美德。一直以來，我們推崇毫不利己、專門利人的雷鋒精神，弘揚默默無聞、無私奉獻的道德風尚。在這樣宏觀的思想環(huán)境下，傳統的慈善理念認為，慈善是一種信念抑或信仰，慈善的動機應該是純粹的、無償的。施恩不能圖報，做慈善不能拿工資或只能拿很少的工資已成為很多人的共識。

　　然而，慈善工作不是在做好人好事。隨著時代的發(fā)展，慈善工作已成為一個正常的社會職業(yè)，它與其他職業(yè)一樣可以通過自己的勞動獲得合理的報酬，也只有合理的報酬才能招攬到人才、留得住人才，才能利用人才管理好慈善組織的日常工作，才能推動慈善組織的健康發(fā)展。

　　(二)受行業(yè)環(huán)境和法律制度的約束

　　目前，我國公募基金會大都具有官方背景，有公開募集的體制優(yōu)勢;而非公募基金會多是民間組織，捐款主要來自于企業(yè)和特殊機構。同時，國務院發(fā)布的《基金會管理條例》規(guī)定：基金會工作人員工資福利和行政辦公支出不得超過當年總支出的10%，這就意味著越是不具有公募資質的基金會規(guī)模越小，日常管理經費越少，人力資源越容易出現困局。

　　此外，由于公益慈善行業(yè)的特殊性，慈善組織常常會受到外界輿論壓力的束縛。慈善組織管理者懼怕做改革的試水者，只能對提高員工薪金待遇、吸引高端人才入職、建立員工激勵機制等管理方法望而卻步。

　　(三)缺少人才培養(yǎng)的途徑和機制

　　慈善事業(yè)的快速發(fā)展需要與之相匹配的專業(yè)化的人才隊伍。然而，我國高校目前尚未設立慈善方面的專業(yè)學科教育，在培養(yǎng)慈善專業(yè)人才方面還處于空白狀態(tài)。教育體系的缺失直接導致了慈善專業(yè)研究人員和師資教學力量的匱乏，慈善專業(yè)的學術雜志和會議更是難得一見。同時，慈善行業(yè)自身也缺少適合在職員工進修、培訓的在職教育、專業(yè)研討會議等，這使得慈善人才隊伍建設缺少了必要的支撐點。

　　三、慈善組織人力資源管理的對策

　　(一)轉變思想觀念，充分發(fā)揮媒體的宣傳教育作用

　　如今，我國的慈善事業(yè)正處于由傳統慈善理念向現代慈善理念過渡的階段。若想社會大眾理解、接受現代慈善理念，慈善從業(yè)人員首先要解放思想，不能因為各種外因和困難而猶豫徘徊，要有與時俱進、開拓進取的時代精神;要善于借事造勢，利用有影響力的慈善項目來帶動慈善宣傳，讓公眾了解慈善工作、了解我國與西方發(fā)達國家慈善事業(yè)的差距，以及今后努力的方向。

　　其次，媒體的力量不可小覷。作為傳播信息的載體，媒體在宣傳報道時要承擔一定的社會責任。要對慈善理念、慈善文化、慈善活動等進行有深度、有廣度的宣傳，同時，在報道慈善新聞和事件時也需注重內容的向度和尺度，要引導大眾從不同的視角理性、客觀的看待我國的慈善事業(yè)。

　　(二)開展高校專業(yè)教育，強化行業(yè)組織內的系統培訓

　　任何行業(yè)的發(fā)展都離不開理論基礎的支持。2012年，北京師范大學珠海分校設立專門機構定向培養(yǎng)慈善專業(yè)人才;同年，南京大學設立慈善研究博士點，并為本科生開設相關課程。兩所學校均開創(chuàng)了慈善教育的先河?？墒?，若想解決中國慈善事業(yè)理論不足的缺陷，若想讓更多的大專院校開設慈善專業(yè)學科教育，各級政府就必須發(fā)揮其應有的作用。首先，政府要提高對教育科研的重視，要出臺政策鼓勵、支持高校設立慈善專業(yè);其次，政府要加強對慈善事業(yè)研究的關注度，要構建慈善教育研究的組織機構;最后，政府要加大對慈善教育的經費投入，要保障并促進慈善教育事業(yè)的發(fā)展。 　　2013年5月，“中國公益慈善人才培養(yǎng)計劃”首期培訓在北京啟動，900多名的報名者中僅有50人可以參加此次培訓，這充分說明慈善業(yè)務培訓的供需已經嚴重失衡。因此，慈善行業(yè)組織要積極利用各種社會資源，建立起行業(yè)系統內的培訓機制。要加強與大專院校、科研機構、行業(yè)協會的溝通與交流，要尋求企事業(yè)單位、社會團體的支持與幫助，要將項目策劃與業(yè)務培訓有機結合，要建立慈善信息和學術研究的交流平臺，要通過論壇、研討等方式實現政府部門、慈善組織、專家學者間的對話。

　　(三)理論聯系實際，提高慈善組織的人力資源管理能力

　　1.制定薪酬福利政策，構建激勵機制

　　薪酬是一個人地位和成功的重要標志之一，它直接影響著個人的工作態(tài)度和行為方式，所以，做好薪酬水平和薪酬體系決策是慈善組織內部人力資源管理的首要任務。在國外，慈善工作者的工資與政府部門相仿甚至高于政府部門，我國慈善組織的薪酬水平不僅要參考組織所在城市的平均工資水平，還要參照所在城市政府公務人員、企業(yè)及同行業(yè)的工資標準。同時，慈善組織在確定薪酬體系時要權衡各種要素，并對整個工作做全面、綜合的分析與評價，在設計工資制度時，要充分考慮到員工的激勵工資和福利待遇。另外，慈善組織還要在了解需要層次理論、雙因素理論、期望理論等激勵理論的基礎上依據組織需求和組織期望來制定激勵機制，在保障員工五險一金的基礎上可將假期、交通以及與職位相關的服務等納入到激勵機制之中，除物質激勵外，可同時運用精神激勵、培訓激勵、晉升激勵等多種激勵方法。

　　2.建立切實可行的績效評估體系

　　績效評估可以對員工的工作和行為做出評價。慈善組織與其他營利性組織一樣需要切實可行的績效評估體系。首先，慈善組織的評估指標要具有導向性，要與慈善組織戰(zhàn)略目標相匹配，要以薪酬管理為目的。其次，要依據評估內容選擇一種或多種考評方法，要盡量減少評估誤差，提高評估的精準度。最后，評估要以工作實績?yōu)橹鳎⒅乜己藘热莸目稍u價性和必要性。

　　3.注重員工的職業(yè)生涯管理與規(guī)劃

　　慈善組織有其特殊性，慈善組織從業(yè)人員除了把工作當成謀生手段外還希望能從工作中獲得幫助他人的滿足感和成就感。慈善組織進行員工職業(yè)生涯管理將更有利于挖掘個人最大潛力，更能促進員工職業(yè)發(fā)展，實現職業(yè)目標。慈善組織員工職業(yè)生涯管理需注重組織發(fā)展和員工個人職業(yè)發(fā)展相協調的問題，在建立職業(yè)生涯管理支持系統的同時還要積極引導員工進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃不僅要與組織愿景相匹配，更要與國家以及組織所在地區(qū)的慈善事業(yè)相適應。注重員工的職業(yè)生涯管理與規(guī)劃將使員工在實現理想抱負的同時能夠進一步促進慈善組織的可持續(xù)發(fā)展。

　　慈善事業(yè)需要職業(yè)化發(fā)展，慈善組織需要職業(yè)化人才。若想實現職業(yè)化，就必須加強慈善組織的人力資源管理，因為人力資源是慈善組織運營的基本前提，是慈善組織發(fā)展的關鍵因素，也只有重視慈善組織的人力資源管理，我們才有條件改變慈善事業(yè)發(fā)展滯后的現狀，才有能力踏上現代慈善事業(yè)的征程。

　　參考文獻：

　　[1] 中國慈善家.中國各類基金會公益人才匱乏[EB/OL]http：//gongyi.ifeng.com/linian/detail_2013_03/21/23351798_0.shtml.

　　二級人力資源師考試論文篇2

　　芻議人力資源管理

　　摘要:人力資源管理是一項系統、 流程化的工作,其結果要求具有實際操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。隨著全

　　球經濟一體化的迅猛發(fā)展,國有企業(yè)面臨種種基于人的競爭壓力,肩負特殊社會使命的國有企業(yè)必須改變傳統的人力資源管理被動狀

　　況,主動地、 有針對性地創(chuàng)新人力資源管理,發(fā)掘人力資源潛力,以謀求企業(yè)能動增值優(yōu)勢,服務于國有企業(yè)整體競爭力提升。

　　關鍵詞:企業(yè);人力資源;組織創(chuàng)新;業(yè)務創(chuàng)新

　　中圖分類號： C29文獻標識碼： A

　　1企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的現實動因

　　現代管理科學普遍認為, 要搞好一個企業(yè)需要四大資源:人力資源、 經濟資源、 物質資源和信息資源。從企業(yè)資源基礎理論出發(fā),研究表明,傳統的競爭優(yōu)勢資源,如經濟資源、 物質資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源的主體是人及其組成的組織,客體也是人及其組成的群體,人力資源管理對象———人是企業(yè)中最活躍、 最可增值的價值要素,具有異質性和主觀能動性的特質,其細微之處令競爭對手難以模仿而成為最具競爭力的企業(yè)資源。人力資源是現代企業(yè)競爭的核心,客觀上要求創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理論。

　　2 國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新要點

　　2.1組織創(chuàng)新:單一模塊與系統創(chuàng)建并舉

　　2.1.1強調人力資源部在組織中的核心地位。人力資源管理者的專業(yè)化和職業(yè)化程度, 直接關系到人力資源的利用水平和效益,決定了國有企業(yè)人力資源管理必須以專職部門,即目前廣泛設立的人力資源部為管理核心。根據國有企業(yè)內部分工,人力資源部及其人員首要的任務是運用人力資源管理專業(yè)理論和技術手段,完成諸如人力資源規(guī)劃、 人員招聘、 培訓開發(fā)、 績效管理、 薪酬管理、 勞動關系管理等專職工作。此外,作為企業(yè)核心部門,人力資源部肩負著組織變革與發(fā)展、 組織結構設計、 文化建設、 團隊建設等人力戰(zhàn)略職能,需要系統分析企業(yè)內外部人力資源結構及所處環(huán)境,完成人力資源管理制度設計,并接受反饋意見,優(yōu)化現有人力資源戰(zhàn)略計劃,為企業(yè)高層管理者提供人力決策參考。

　　2.1.2強調其他部門和人員在人力資源管理上職責并行。人力資源管理是一項專業(yè)性強、 業(yè)務面廣、 決策度高的工作,人力資源部必須主動意識到它不是單一部門所能完成的工作,并力圖將人力資源管理是所有管理者職責的概念傳遞給企業(yè)各級人員。事實上,人力資源管理實踐顯見,企業(yè)人力資源各項工作不是由人力資源部完成,而是由各級直線經理做出的。這說明人力資源管理與企業(yè)其他部門的密切聯系,尤其國有企業(yè),機構復雜、 高層人事安排行政配備,各部門之間聯系更為緊密。為此,要將國有企業(yè)人力資源管理定位為以專職部門為核心,高層經營者、 直線管理者、 員工相配合和溝通的共同職責。 在組織層面,從垂直角度考慮到 “戰(zhàn)略層—管理層—操作層” 的分工,從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化。國有企業(yè)高層經營者要認識到人力資源管理的重要作用,并用行動來支持人力資源活動;直線經理則應積極參與和配合人力資源管理的實施,包括人員招聘、 績效管理、 組織變革、 組織結構調整等。

　　2.2機制創(chuàng)新:組織目標與員工價值共生

　　2.2.1營建人性化訴求關懷機制。企業(yè)管理活動應服務于企業(yè)總的經營目標,人力資源管理也不例外,這一點毫無疑問。根據現代人力資源管理理論, 企業(yè)和員工有著各自的利益和價值目標,但是兩者又相互制約。如果企業(yè)員工職業(yè)滿意度不高,士氣低落,企業(yè)目標很難實現;如果企業(yè)目標不明,企業(yè)員工則看不到職業(yè)前景,將不思進取或放棄企業(yè)。尤其國有企業(yè),所有制的特殊性決定員工有著強烈的 “主人翁” 情結,對企業(yè)關懷要求也會更高。順應國有企業(yè)員工多元化特點,應建立國有企業(yè)人力資源人性化訴求關懷機制。這一機制至少可經三種途徑實現:一是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標分解,讓員工明確自己職責任務,由此聯結起企業(yè)和員工的訴求機制;二是通過企業(yè)文化價值觀引導,保證企業(yè)文化導向與員工價值觀一致的人文關懷機制;三是通過崗位分析與人員分析,設計出能體現個體價值的人力資源多元化管理機制。

　　2.2.2創(chuàng)建多維動態(tài)的激勵機制。國有企業(yè)激勵機制是調動有價值的人力資源潛能,提高工作效率和效益的關鍵。從心理學的角度看,每個人都有自我被承認、 肯定、 需要的心理需求,尤其在國有企業(yè),尊重職工,體現職工主人翁地位,員工才會對企業(yè)產生真正的感情,企業(yè)團隊精神和凝聚力才會形成,也才會實現員工與企業(yè)共生。

　　2.2.3構建過程優(yōu)化的績效管理機制。績效目標是績效管理機制的起點和歸宿,為確保國有企業(yè)各級管理者和員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標開展業(yè)務。 首先要對國有企業(yè)目標具體化、 量化,然后根據企業(yè)部門及人員職能、 職責分工進行目標分解,形成各部門與各崗位的具體績效目標。在此基礎上,根據企業(yè)管理者和員工各自的工作特點,制定具體的工作規(guī)范與績效考評標準。然后,根據績效實施情況,從員工、 工作團隊、 部門和企業(yè)四個層面上展開績效分析和評價,其中尤其應偏重對企業(yè)總體績效和員工績效分析評價。這一過程實質是意見反饋過程,通過優(yōu)化企業(yè)績效管理過程,平衡企業(yè)與員工利益,這是實現企業(yè)目標和員工價值共贏的又一有效機制。

　　2.3業(yè)務創(chuàng)新:戰(zhàn)略舉措與技術事務同重

　　人力資源管理職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)發(fā)展起著重要的支撐作用,客觀上要求與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。將人力資源管理業(yè)務定位從傳統的維持、 輔助作用上升到戰(zhàn)略高度,業(yè)務范圍突破傳統的 “人事” 轉向服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略業(yè)務舉措涉及:其一,參與戰(zhàn)略規(guī)劃。 務求從國有企業(yè)實際情況出發(fā),了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、 預期目標及實現方案,分析得出企業(yè)下一階段需要什么樣的人員,這些人員應該掌握什么樣的技能,具備什么樣的素質等, 從而圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現人力資源參與;其二,參與組織再造。務求站在企業(yè)整體戰(zhàn)略高度,對國有企業(yè)優(yōu)劣進行分析,并經高層領導、 直線經理及人力資源部專職人員重新設計,再造與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結構,這對消除國有企業(yè)機構臃腫現象具有特別重要的意義;其三,參與運營計劃。務求考慮到國有企業(yè)員工利益,對員工工作跟蹤與評估,并作出客觀公正的評判,以此作為決定員工去留、 工作崗位調換、 員工培訓、 聘任新的專業(yè)人才等的依據,員工運營計劃有利于改變國有企業(yè)人浮于事的現象[4]。 人力資源管理戰(zhàn)略性業(yè)務舉措三管齊下,直接服務于國有企業(yè)整體戰(zhàn)略水平的提升。

　　3結語

　　技術性手段的應用和技術水平的發(fā)揮,對人力資源管理業(yè)務能力具有直接作用,其重要性不言而喻。為此,國有企業(yè)應在已趨成熟的人力資源管理業(yè)務的基礎上, 運用多種可行的技術手段,提高業(yè)務能力,包括:其一,采用目前應用較成熟的 ERP、 CIMS 系統和其他信息技術手段,實現國有企業(yè)各級管理人員對人力資源的共享,降低企業(yè)人力資本管理業(yè)務成本,提高管理質量;
其二,采用專業(yè)技術手段,使國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務更趨規(guī)范。例如,運用寬帶薪酬、 技能薪酬、 績效薪酬法,靈活設計員工薪酬福利,解決縱向上升機會少、 薪酬增長速度緩慢的問題;運用經營者年薪制、 員工持股計劃、 期權期股法,提高員工對企業(yè)長期發(fā)展和經營效益的關注度;運用平衡計分卡模型,將考核方法精確量化,實現企業(yè)員工績效管理和崗位人員戰(zhàn)略績效管理;運用定量與系統分析法,將人員編制、 財務預算、 技術改造和流程管理結合,提高人力資源管理業(yè)務層次;其三,采用法律手段作為人力資源管理業(yè)務的制度保障,以此構建平等的勞資關系,賦予員工就業(yè)權利、學習成長發(fā)展機會,解決國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務中員工忠誠度不高、 人員流失、 人工成本剛性遞增等問題,實現勞動關系與財產關系和諧的企業(yè)人力資源管理。

　　參考文獻

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